La secuencia más común es también la que peor sale: se contrata a alguien con buen perfil técnico, se le pide «que innove», y a los dieciocho meses está apagando fuegos de producción. Lo que hace falta antes de la primera contratación no cuesta dinero, y el orden en que se contrata después importa más que el número.
La secuencia más común es también la que peor sale: se contrata a alguien con perfil técnico bueno, se le sienta en un despacho y se le pide «que empiece a innovar». A los dieciocho meses esa persona se ha convertido en apoyo de producción, porque producción sí tenía problemas urgentes y el departamento no tenía nada que defender.
Lo que hace falta antes de la primera contratación son tres cosas, y ninguna cuesta dinero:
Si mañana producción tiene una urgencia grave, ¿la persona de I+D se va a apagarla? Si la respuesta es sí, todavía no hay departamento: hay una persona con un cargo. Y eso es una decisión legítima en una empresa pequeña — lo que no funciona es tenerla sin haberla decidido.
El error más caro es copiar la estructura de una empresa cuatro veces mayor. Elige el tamaño que se parezca al tuyo y verás qué se sostiene dentro y qué conviene que siga fuera.
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Se internaliza lo que hay que repetir muchas veces y lo que no se puede explicar por escrito: el conocimiento del producto, la relación con el cliente, el criterio de diseño. Se externaliza lo que se usa a ráfagas y exige equipo o acreditación: ensayos, simulación puntual, búsquedas de patentes, redacción regulatoria. Contratar a alguien para algo que se hace seis veces al año es caro y además aburre a quien lo hace.
El orden importa más que el número. Estas cuatro incorporaciones, en esta secuencia, sostienen un departamento; en otro orden se desmontan solas.
Antes que nadie con perfil de especialista. Alguien que sepa mantener una cartera viva, decir que no y hacer que las cosas terminen. Sin esta figura, cualquier especialista que entre después se convierte en apoyo de producción en pocos meses.
El que corresponda a lo que de verdad define tu producto: diseño mecánico, electrónica, materiales, proceso. Uno, no tres. Y el que resuelva el cuello de botella real, que rara vez es el que más ilusión hace.
El puente con producción y con los proveedores. Es la contratación que más rápido se paga sola, y la que más tarde se suele hacer — normalmente después de que un utillaje haya salido mal.
Aquí ya depende del sector. Si el producto está regulado, el cuarto es regulatorio y no se discute. Si no lo está, es la segunda disciplina técnica que aparezca en la cartera dos veces seguidas.
Es la decisión más contraintuitiva de la lista y la que más veces se hace al revés. Un departamento de una sola persona técnica no tiene quien lo defienda cuando la urgencia llama, y la urgencia llama siempre. La primera contratación no es la que más sabe: es la que sostiene la cartera.
Medir un departamento de I+D por número de proyectos abiertos premia justo lo contrario de lo que hace falta. Estas señales se leen sin cuadro de mando.
Un proyecto parado y otro cancelado explícitamente son cosas distintas. Que se cancele con un motivo escrito significa que hay criterio y que la cartera es real.
Cuando la planta empieza a llevar problemas al departamento en lugar de resolverlos por su cuenta, es que le reconoce utilidad. Es la señal más fiable y no aparece en ningún indicador.
Al cabo de un par de años tiene que haber producto vendido que no existía antes. No prototipos ni pruebas de concepto: producto con factura.
Si al mirar la semana pasada casi todo fue apagar fuegos, el departamento existe en el organigrama y no en la práctica.
Doce proyectos abiertos y ninguno cerrado en un año no es capacidad: es falta de criterio para elegir. Menos proyectos a la vez terminan antes.
Si al irse alguien se pierde el porqué de las decisiones, no había departamento: había una persona haciendo su trabajo muy bien.
Esta pieza es experiencia ordenada, no norma: no hay un estándar que diga cómo se monta un departamento. Estas referencias sí dan marco a las partes que lo tienen.
Norma española certificable que define un sistema de gestión de la innovación: procesos, responsabilidades, cartera y seguimiento. Útil como índice de lo que hay que tener decidido, aunque no se vaya a certificar.
Directrices internacionales sobre el sistema de gestión de la innovación. Más general que la UNE y sin certificación asociada; sirve para el vocabulario común con clientes internacionales.
La referencia internacional para definir qué cuenta como innovación y cómo se mide. Es lo que hay detrás de las estadísticas oficiales y de buena parte de los formularios de ayuda pública.
El modelo de puertas por fases. Su aportación práctica es obligar a decidir explícitamente en cada puerta si un proyecto sigue, y por eso encaja con la señal de «se cierran proyectos por decisión».
Propone repartir la cartera entre núcleo, adyacente y transformacional de forma explícita. Es la conversación que da sentido al presupuesto separado.
El documento que mejor dice si hay departamento o no. Si en seis meses no aparece ninguna decisión de cerrar o cambiar de rumbo, la cartera no se está gestionando.