«Material más mano de obra más un margen» presupuesta muchas piezas, y casi todas salen más baratas en el papel que en la factura. No porque los números estén mal, sino porque faltan capas enteras — y las que faltan son las que no se ven hasta que el producto está en serie.
«Material más mano de obra más un margen.» Con esas tres líneas se han presupuestado muchísimas piezas, y casi todas salen más baratas en el papel que en la factura. No porque los números estén mal calculados, sino porque faltan capas enteras, y las que faltan son justo las que no se ven hasta que el producto está en serie.
El coste por pieza de un producto industrial tiene seis capas. Las dos primeras las calcula todo el mundo. La tercera se calcula mal casi siempre. Y las tres últimas se resuelven con un porcentaje redondo que nadie ha comprobado.
Un escandallo incompleto no produce un error del 3 %. Produce un margen que parece del 30 % y es del 18 %, y eso no se descubre en la oferta: se descubre a los seis meses, mirando por qué la línea no da el resultado que prometía el caso de negocio.
Tratar la estructura como un porcentaje del coste directo esconde justo la palanca que más se usa en una negociación: si el volumen sube, el coste unitario baja, y si baja, sube. Con un porcentaje fijo, el escandallo dice lo mismo a 40.000 piezas que a 200.000, que es exactamente la conversación que hay que poder tener con un cliente.
Los valores de partida son los de una carcasa inyectada corriente. Cámbialos por los tuyos: todo se recalcula al escribir. Nada se envía a ningún sitio.
Un escandallo sirve para decidir, y decidir es saber qué pasa si las cosas no salen como estaban previstas. Las dos variables que se mueven solas —sin que nadie de la empresa haga nada— son el volumen que acaba comprando el cliente y el precio de la materia prima. Esta tabla se recalcula con los valores de arriba.
| Escenario | Coste | Margen | Diferencia |
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Lo que suele sorprender al mirar las dos filas juntas: la materia prima mueve el coste mucho más que el volumen en una pieza con alto contenido de material. Negociar volumen cuando el problema es el precio del granza es gastar la conversación en la palanca equivocada.
Antes de encargar el utillaje. Después, el coste de transformación está fijado y el margen con él: lo único que queda por decidir es el precio, y el precio lo decide el mercado. La ventana en la que el escandallo sirve para algo se cierra con la orden de compra del molde.
El modelo de seis capas es una forma de ordenar algo que la contabilidad de costes lleva décadas tratando. Estas son las referencias de fondo.
El trabajo que puso en cuestión el reparto de costes indirectos por porcentaje. Su argumento central es el de la sexta capa: los costes fijos no se reparten proporcionalmente al coste directo, sino según lo que cada referencia consume de verdad.
La obra de referencia de DFMA. Cuantifica cuánto del coste final queda determinado en fase de diseño, que es el argumento para calcular el escandallo antes de congelar el producto.
La práctica de partir del precio que admite el mercado y del margen exigido para deducir el coste máximo admisible, en lugar de calcular el coste y añadirle un margen. Invierte el sentido del escandallo y es lo que permite usarlo para decidir.
Cuestiona el coste unitario como criterio de decisión cuando hay un cuello de botella: lo que importa entonces no es el coste de la pieza sino cuánto tiempo del recurso limitante consume.
Trata el coste de retraso como una variable económica de primer orden. Útil cuando la decisión no es solo cuánto cuesta la pieza, sino cuánto cuesta tardar en tenerla.
La fuente del dato de ciclo, contracción y merma es el proveedor de material y quien transforma, no una tabla general. Un escandallo con valores de manual y no del proceso real es una estimación disfrazada de cálculo.