La incremental sale sola, porque la pide el cliente y la ve producción. La disruptiva se comenta en comité y casi nunca se financia. La adyacente —mover una sola de las dos incógnitas— es la que mejor relación tiene entre riesgo y retorno en una empresa industrial mediana, y la única que no aparece si nadie va a buscarla.
En una empresa industrial, «innovación» suele significar una de estas tres cosas, y conviene no mezclarlas porque exigen recursos, plazos y tolerancia al riesgo completamente distintos.
Mismo producto, mismo cliente, misma tecnología. Se gana en coste, prestación o calidad.
Se mueve una sola de las dos variables: o el cliente es nuevo, o la tecnología lo es. Nunca las dos a la vez.
Cliente nuevo y tecnología nueva. Es un negocio distinto con la misma razón social.
La observación que ordena esta pieza: la adyacente es la que mejor relación tiene entre riesgo y retorno en una empresa industrial mediana, y es la que peor se busca. La incremental sale sola, porque la pide el cliente y la ve producción. La disruptiva se comenta en comité y casi nunca se financia. La adyacente no la pide nadie, no aparece sola, y hay que ir a buscarla con método.
Antes de discutir si una idea es buena conviene saber de qué clase es, porque eso decide quién la lleva, cuánto tarda y con qué dinero se paga. Solo hacen falta dos preguntas.
¿Quién lo compraría?
¿Con qué lo haríamos?
Lo lleva la oficina técnica dentro de su plan. Se justifica con el ahorro o la prestación, y se mide en meses.
Lo que ya fabricas, para alguien que no te conoce. El trabajo es comercial y de homologación, no de I+D.
Tus clientes de siempre, con una capacidad que hay que adquirir. El trabajo es técnico, y el cliente ya está.
Cliente nuevo y tecnología nueva a la vez. Necesita estructura propia, financiación propia y tolerancia a que no salga.
En las dos adyacentes una de las dos incógnitas ya está resuelta. Si el cliente es el de siempre, sabes a quién preguntar y cuánto paga. Si la tecnología es la tuya, sabes lo que cuesta y en cuánto tiempo. En la casilla de abajo a la derecha no sabes ninguna de las dos, y por eso la curva de aprendizaje se paga entera.
SCAMPER es una lista de verbos que obliga a mirar un producto desde ángulos que no se visitan solos. Aquí está aplicado a lo tuyo: escribe tu producto y la pieza o el atributo que quieras someter a la lista, y las siete preguntas se reescriben con tus palabras.
Las siete preguntas no se contestan en una reunión: se contestan con datos. «¿Y si se sustituye el material?» se responde con una ficha técnica y un cálculo de coste, no con una opinión. La lista sirve para abrir el abanico; cerrarlo es trabajo de ingeniería, y lo que separa una idea de una línea de trabajo es que alguien la haya puesto números.
SCAMPER trabaja sobre el producto que ya tienes. Las otras dos técnicas trabajan hacia fuera, y son las que de verdad producen adyacentes.
Las tres técnicas dan mucho más resultado si antes se ha escrito, sin adornos, qué capacidades tiene la empresa ya instaladas y pagadas: procesos, tolerancias alcanzables, materiales dominados, certificaciones, canal comercial. Una adyacente es precisamente un uso nuevo de algo de esa lista, y no se puede buscar sin tenerla escrita.
Acuña «pensamiento lateral» como contrapunto al razonamiento vertical: en lugar de profundizar en el camino obvio, cambiar deliberadamente el punto de partida. De aquí sale la idea de forzar ángulos que no se visitan solos.
Formaliza como acrónimo la lista de verbos de comprobación que Alex Osborn había propuesto antes en su trabajo sobre imaginación aplicada. Su valor es que es una lista, no un método: obliga a recorrer los siete ángulos aunque seis parezcan absurdos.
El origen del cuadrante de dos ejes. Su aportación es tratar «producto nuevo» y «mercado nuevo» como dos riesgos independientes que se pueden asumir por separado, que es exactamente lo que define una adyacente.
Publicado en Harvard Business Review. Propone gestionar la innovación como una cartera con tres horizontes —núcleo, adyacente y transformacional— y elegir explícitamente el reparto, en lugar de dejar que lo decida la urgencia.
Método derivado del análisis de cientos de miles de patentes. Su idea central es que los problemas técnicos se repiten entre sectores, y que la solución de uno suele estar publicada en otro. Es la base teórica de la transferencia de sector.
Procesos, tolerancias, materiales dominados, certificaciones, canal. No es bibliografía, es el documento que hace falta tener escrito antes de aplicar cualquiera de las tres técnicas.